Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:

Как компаниям снизить риски ухода сотрудников при увольнении топа?

10.03.2016

Как компаниям снизить риски ухода сотрудников при увольнении топа?

Не так давно мы отмечали тенденцию увольнения из компаний слишком дорогих специалистов, которые не востребованы бизнесом. В организации их нанимали в более прибыльное время, когда перспективные проекты окупали высокие расходы на персонал. В сложный период на рынке труда многие компании решили пересмотреть свои отношения с управленцами и топ-менеджерами, изменить систему мотивации или даже расстаться со слишком дорогими специалистами. Но прямым последствием этого решения стала потеря целых команд: когда уходящий топ находит новое место, он уводит за собой своих людей.

Согласно исследованиям «Национального союза кадровиков», проведенного в 2015 году, команда менеджеров обычно состоит из 3 - 5 человек. Именно такой «ключевой блок» может перейти из одной компании в другую как только его руководитель меняет место работы. Согласно этим же данным, порядка 30% команд уходят одновременно. Около 20% - в течение одного-двух месяцев. И еще 20-25% покидают компанию постепенно, обычно не задерживаясь на старом месте дольше трех-пяти месяцев.

Мы по обоюдному согласию решили расстаться с одним хорошим спецом, директором по развитию, - рассказывает HR-директор крупного холдинга, пожелавшая остаться неизвестной. – Человек ушел из компании в конце ноября, а в начале этого года от нас стали один за другим уходит спецы из его отдела. Уже три человека. Он просто набирает команду и, конечно, хочет своих проверенных людей.

Конечно, риск потерять сотрудников при уходе их руководителя существовал всегда. Так, к примеру, в 2014 году больше 60% сотрудников из уральских компаний отмечали в ходе опроса, проведенном сайтом HR-mnenie.com, что в случае ухода их босса, они готовы будут уйти с ним при хотя бы равных условиях работы и вознаграждении на новом месте. Теперь, как следует из данных «Национального союза кадровиков», общая доля таких сотрудников возросла.

⇒ В этом вопросе срабатывает очень важный психологический эффект: людям приятно чувствовать себя нужными. Многие ли из нас становились объектами «охоты хедхантеров»? Думаю, нет. А тут твой босс зовет тебя, значит считает стоящим сотрудником. Это наполняет человека чувством собственной значимости, что резко повышает шансы перейти на новое место. Так что новому работодателю не потребуется тратиться на повышение зарплаты при перекупке, - анализирует ситуацию рекрутер Екатерина Куляшова.

Ситуация усложняется тем, что многие расставания с топами сейчас происходят далеко не на мирной почве, у уходящих руководителей исчезает чувство ответственности и обязательства перед прежним нанимателем. И если коллектив доверял своему руководителю, то он скорее поддержит его и готов будет пойти за ним, чем за незнакомыми и далекими владельцами бизнеса.

Какую работу по удержанию сотрудников стоит проводить, когда меняются топы? По мнению экспертов, наиболее эффективными инструментами здесь являются два.

  • Первый – превентивный - создание альтернативных команд, когда у ключевых сотрудников есть не только прямые руководители, но и руководители проектов, то есть альтернативные центры притяжения в компании. В том же ключе работает предварительное введение будущего руководителя в коллектив, но этот вариант просто реже реализуем.

⇒ Тут работает предварительное введение нового руководителя в коллектив еще до увольнения прежнего. Хорошо если есть возможность попросить прежнего начальника рекомендовать и представить своего сменщика коллективу, провести с ними 1-2 совместных совещания. Это не всегда получается, но 74% опрошенных в ноябре – декабре 2015 года компаний в Екатеринбурге отметили, что такое поддерживает коллектив и позволяет снизить текучесть после увольнения топа, - рассказывает Анна Борякина, эксперт Ассоциации руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами.

  • Второй инструмент – реактивный: «растягивать» процесс увольнения.

⇒ Подобного рода «уход за руководителем» трудно предупредить. Но можно остановить, если провести с уходящим несколько дополнительных бесед в стиле «подумай еще раз, мы же так хорошо работали». Человек уходит в неизвестность, руководствуюсь только личными рекомендациями, и, конечно, сомневается. В моей практике до половины уходящих в другой бизнес за бывшим начальником, меняли мнение, если их хотя бы два раза вызывать на откровенный разговор о причинах и последствиях ухода. Со временем, связь с бывшим боссом ослабевает, и человек сам не понимает, зачем и куда это он хотел уйти. Если, конечно, не возникнет конфликта с новым руководителем, - делится опытом Артем Хохряков, замдиректора компании по производству строительных смесей «Fitz».

Андрей Попов, специально для проекта "Зарплаты России"



Возврат к списку